La mayor parte de mi carrera se gastó en o alrededor de la contratación de proveedores y la atención administrada. Mis observaciones:
1. El tipo de mercado en el que se encuentra el hospital es crucial. Por ejemplo, si el hospital es un jugador pequeño que esencialmente no cuenta con servicios únicos en una gran área urbana, comprar un médico no le dará poder de mercado con las aseguradoras.
2. Si el hospital es un proveedor clave en un mercado (ya sea porque es el “único juego en la ciudad” o porque brinda un servicio clave, por ejemplo, atención pediátrica especializada), ya tiene un gran poder de mercado con las aseguradoras y probablemente no Necesito comprar MD.
3. Muchos hospitales se encuentran en una “carrera de armamentos” con otros hospitales que compran MD, y por lo tanto no pueden permitirse no jugar. Esto es una pesadilla para el hospital. Puede o no aumentar el apalancamiento de negociación con las aseguradoras, en gran medida en función de su posición relativa en el mercado con respecto a los puntos uno y dos.
Comprar MD para una habilidad / habilidad clave también es complicado. Si gran parte de su servicio es de naturaleza emergente (por ejemplo, cirugía de trauma), la compra puede tener enormes ganancias. Por ejemplo, incluso si la aseguradora no “juega”, se pueden establecer precios extremadamente altos, y en gran medida se obtienen porque el paciente / asegurador no puede comprar. Por otro lado, si el servicio no es de emergencia (por ejemplo, reumatología), la aseguradora puede “forzar” a los miembros a viajar. Mejor aún desde el punto de vista de la aseguradora, no reciben una gran parte de los pacientes que necesitan cuidados reumatológicos …
La suposición de la pregunta con respecto a la ineficiencia inherente en las grandes organizaciones no es necesariamente correcta. Algunas organizaciones gigantes han integrado MD con gran éxito en eficiencia y eficacia (por ejemplo, Intermountain Health Care)
